インナーコミュニケーション

なぜこの事業戦略を設計したのか、どういう根拠で市場競争に打ち勝てるのか、その合理性をきっちり解説していますか。顧客が得る具体的ベネフィット、マーケット開拓における差別化策など、事業成長へと至る必然的なストーリー（道筋）が描かれていますか。

それらを社員に語りかけ、明示することが、価値合理性の確立です。「この事業戦略には、お客さんの喜びにつながる価値があるし、自社や社員の利益にもなる。やる価値があるなあ」という共鳴が生まれます。

しかし、価値合理性だけでは、
「やるぞ」と気持ちは動いても、
カラダは動きません。

自分の力をどう使えばいいか、具体的に動く方向がわからないからです。

だから、価値合理性を、
目的合理性へと落とし込む
必要があります。

合理性の追求とはそもそも、曖昧や無秩序や混沌を、分割し整理すること。だから、事業戦略を、社員の職種や役職・役割に応じて分割し、各自の明快な仕事タスクと目標・計画へとブレイクダウン（展開）していきます。

すると、「よし、あの事業戦略を実現するためには、私はこの仕事と役割をしっかりやればいいんだな。やるべきことがはっきりした。がんばろう！」と、社員たちに目的合理性が生まれ、具体的な行動目標が定まり、ようやく動き出せます。

とはいえ、人間とは合理性だけで動けるロボットではありません。その日の気分もあるし、むずかしい人間関係もあるし、認知能力にも人によって差があり、判断がおかしくなることがあって当然。

つまり、人間には完全合理性などなく、
やはり限定合理性の生き物なのです。

であればこそ、あまりに大きな目標や長期の遠い目標を一気に与えるのではなく、手が届きやすく息切れしない小さな目標へと、いわば「小分け」に限定することが大事です。

これを、『目標の分割』と呼びます。
行動心理学の考え方です。

適切かつ明快に「目標分割」をすれば、人はきっと達成できます。できたら、ホメる。育成型のていねいなマネジメントを実践する。すると本人に、「私はやれる人間だ」というポジティブな感情が生まれます。これを『自己効力感』と呼びます。

私はやれる、という『自己効力感』を
持つ社員がたくさんいる組織は、すばらしい。

インナーコミュニケーション施策で社員をうまくリードすれば、経営理念の方向性～事業戦略～自分のタスクのなかで「私のチームはこうやりたい」「私個人はこれをやりたい」と、“やりたい考えと気持ち”を投げあい始めるからです。

“やりたい”を軸に社員が考えを
投げあうことは、単なる社内交流でない。
これこそが、重要な経営戦略なのだ。

ここをぜひ、理解してください。これが、インナーコミュニケーションに投資する意味です。

「へえ、あいつはそんなスキルを身につけたいんだ」
「そうか、先輩はそんなプロをめざしているのかあ」
「彼女は、おとなしいタイプだけど、内心はファイターなんだな」
「私もノンキにしていられないな。負けないぞ。」

「なるほど。新規開拓するには、ここの力が足りないんだな」
「サービスレベルを上げるためには、これを勉強しなきゃね」
「あのチームは、顧客満足をそんな改善策で高めようとしているのか」
「うちのチームも、もっと新しいプランを推進しなきゃ」

などなど。社員相互の刺激により組織は活性化し、今の仕事を起点に、今はまだできていない新しいテーマにも取り組んでみよう、という『内発的挑戦』が、会社のすみずみで生まれる可能性が高まるのです。

つまり、社員それぞれに「自分が成すべきこと」「動くべき方向」を、経営理念や事業戦略から落とし込むことなしには、インナーコミュニケーションでどれだけ「一体感」を醸成しても、「砂粒のような一体感」でおわり、一瞬でさらさらと崩れていくだけです。

インナーコミュニケーションをやることで、社員たちは「いわれたからやる積極性」ではなく、自分から主体的に内発的に、仕事ビジョンや自己成長目標を語りあい始めましたか。

もし答がNOなら、残念ながらそのインナーコミュニケーションは、宴会のようなその場限りの一体感しか生んでいないようです。リクレーションにはなりますが、組織強化にはつながらず、１円の利益も生みません。

言うまでもないことですが、「管理」も大事です。管理がないと組織は無秩序地帯になってしまいます。しかし、「管理」は仕事における最低限のルールのようなもので、それが特別に人をすくすくと育てるわけではありません。だから、“マネジメントとは、単なる「管理」ではなく、「人育て」なのだ“と認識すべきです。

人育ての精神と仕組みが定着した会社は、創造性が高まります。社員は業務タスクをこなすマシンではありません。頭と心を動かしながら働く一人の人間。先輩や上司に教えてもらって、きのうまでできなかったことが、できるようになるもっとやる気になる。仲間がやる気いっぱいだと、まわりも引っ張られる。

独りきりでは決してできない、そんな“相互の高めあい”がある会社を、人は「いい会社」と呼ぶのではないでしょうか。

人育て型マネージャーを増やすには、
まず「戦略型リーダー」を採用育成すること。
管理型リーダー、との違いは以下です。

人育ての精神と仕組みが定着した会社は、創造性が高まります。社員は業務タスクをこなすマシンではありません。頭と心を動かしながら働く一人の人間。先輩や上司に教えてもらって、きのうまでできなかったことが、できるようになるもっとやる気になる。仲間がやる気いっぱいだと、まわりも引っ張られる。

管理型リーダー（Ｋ）は、与えられた役割を適切にこなす。戦略型リーダー（Ｓ）は、自ら適切を見つけ自らなす。

Ｋは、能率を求める。Ｓは、効果と成果を求める。Ｋは、管理する。Ｓは、先頭に立って新しく挑む。

Ｋは、新提案に対してリスクばかり指摘する。Ｓは、新提案をポジティブに受け止め、よりよいプランへとブラッシュアップする。

Ｋは、「いかに」と「いつ」を問う。Ｓは、「なにを」と「なぜ」を問う。Ｋは、従うよう人に求める。Ｓは、ついて行こうと人に思わせる。

もし、御社には「人育て型マネージャー」も「戦略型リーダー」も不足しているならば。いますぐ社員全員にマネジメントの新しいあり方を啓蒙し、組織改革しなければなりません。適性のある人材がいないなら、新しく採用しなければなりません。

新しいマネジメント像という人材観も、組織啓蒙も、新しい採用育成方針の宣言も、インナーコミュニケーションの重要なテーマの一つです。ご相談ください。